《熵減：華為活力之源》

　　華為大學 著

　　中信出版社

　　2019年7月

　　企業“熵減”：雖然痛苦，但前途光明

　　朱晨凱

　　熵和熵減，都是物理學概念。熵被用來度量系統的混亂程度，熵增就是混亂無效增加，導致系統功能減弱；熵減就是系統功能增強。在企業發展過程中，熵增是必然趨勢。管理要做的只有一件事情，就是對抗熵增的趨勢，或者說盡量減少熵，即增加企業的生命力。

　　在華為，熵的概念貫穿于任正非管理思想之中。任正非認為，所有的管理、經營行為就是為了達到一個目的——防止組織生命力的衰減，抵擋組織從有序趨于無序，避免組織逐漸走向混沌，直到死亡。華為創立30余年來，從管理哲學闡述到各項政策制定，包括業務戰略、人才管理等方面，提倡與外界積極開展物質、能量、信息交換的開放精神，不斷通過多勞多得、破格提拔、人員流動、簡化管理來打破平衡態，促使公司實現熵減，克服隊伍超穩態、流程冗長、組織臃腫、協同復雜等大企業病，激發活力，走向持續興旺。

　　任正非在本書序言里寫到：熵減的過程是痛苦的，但前途是光明的。水從青藏高原流到大海，是能量釋放的過程，一路歡歌笑語，遇山繞過去，遇洼地填成湖，絕不爭斗。若流到大海再不回來，人類社會就死了。當我們用水泵把水抽到高處時，用外力恢復它的能量，這個熵減過程多么痛苦呀！水泵葉片飛速地旋轉，狠狠擊打著水，把水打向高處，你聽到過水在管子里的呻吟嗎？我聽見過：“媽媽我不學鋼琴呀！”“我想多睡一會。”“媽媽痛，好痛呀！我不要讓葉片舅舅打我呀！我做作業了。”

　　人的熵減就是這樣。從幼兒園、小學、中學到讀本科、碩士、博士，好不容易畢業了，又要接受職場考核。熵減的過程十分痛苦，但結果總是光明的。從小就不學習，不努力，熵增的結果是痛苦的，想重來一次，但沒有來生。人和自然界，因為都有能量轉換，才能增加勢能，才使人類社會這么美好。

　　華為能有今天的發展，任正非開創性的管理思想和戰略起著決定性的作用，他也是國內較早把熵的概念引到企業管理中并系統闡述的企業家。本書是華為公司繼《價值為綱》《以奮斗者為本》《以客戶為中心》三本內訓教材之后，又一本對外公開的員工內訓教材。閱讀本書，可以幫助讀者讀懂任正非華為管理哲學的核心框架，具備相當高的參考價值。

　　【精彩書摘】

　　■為什么方向只能大致正確，而組織必須充滿活力

　　一個公司要在自己的漫漫征途中，沒有方向或者方向南轅北轍肯定是不行的，但時時要求方向絕對正確是完全不切實際的。

　　我們都不是先知，無論是我們的生活，還是我們從事的事業，我們大部分時候都是以史為鑒，也就是用倒視鏡來預測未來，怎么可能方向絕對正確？一個公司做到方向大致正確，其實是件非常不容易的事情：王安不能看到PC機替代小型機的大致方向而倒閉；柯達不能看到數字技術對膠卷全面替代的大致方向而衰落；Nokia手機王國不能看到iPhone代表的智能手機大致方向而轟然倒地；微軟一直不能看清楚互聯網和移動互聯網的大致方向而苦苦掙扎，直到看到并抓住云計算的大致方向而重獲新生。多少大公司倒在方向大致不正確的路上！

　　方向不能保證完全正確，最多只能大致正確，甚至有的階段還會出現偏差，但我們還要奪取戰略勝利。在這個過程中，組織充滿活力就分外關鍵。

　　做事業就像舞龍，龍頭要抬起來，這就是方向，大致要正確；更重要的是隨后龍身子要舞動起來，要有力，整個龍才能舞起來、活起來。說的就是這個道理。戰術有千百條，頭一條就是肯打，離開了肯打，其他的全是白扯。理論玩得非常漂亮，天花亂墜，離開了肯打，一切皆空。成功最大的敵人，不是沒有機會，而是沒有立刻行動。

　　對于一個容易犯官僚主義問題的大公司來說，立刻行動、肯打、能打就意味著組織活力。

　　面對戰爭中的不可預見性，優秀指揮員必備兩大要素，這兩大要素在和平時期一個也看不出來，但在戰爭時期是絕對管用。第一，即便在最黑暗的時刻也具有能夠發現一線微光的慧眼；第二，敢于跟隨這一線微光前進的勇氣。對于優秀指揮員個人，前者是智慧，后者是勇氣；對于組織來說，前者是大致方向要正確，后者就是組織要充滿活力。

　　■企業作為商業組織，最重大的變革是業務變革

　　歷史總是在重復自己。在倒下的成功大公司里面，從來不缺乏洞察與新知（活性因子），可惜它們沒有成為決策與行動，沒能自糾自救。

　　變革無力癥，本質是喪失自我批判的能力。企業作為商業組織，最重大的變革是業務變革，特別是二三十年遇到一次的產業周期變革。傳統大公司在面對業務變革時，會遭遇一系列來自內部的風險挑戰和阻力：

　　首先是投資風險。一方面守著高收益、低風險的傳統業務；同時，面對高風險、收益不確定的新業務。在這種情況下，決策者有很大的壓力。對策是投資決策層要長期堅持思想上的艱苦奮斗，持續保持業界洞察，敢于決斷，并通過嫻熟掌控投資組合管理的理論實踐來平衡好“成長與風險”。

　　其次是權力結構風險。為什么工業革命以來，每個大的產業周期都是50年左右？不是新一代產業技術一定要過50年才能被發明出來，而是要等壓制新生事物的一代人老去，新產業才能成長起來。大公司的高管和專家大多數是從傳統業務成長起來的，對于新業務未必都有深刻的洞察和知識更新，新業務也必然引發新的權力分配，這導致公司原有的思想話語權、決策權的重新調整。對策是重大業務變革是一把手工程，培養變革領導力，最新案例就是微軟，還有GE、SIEMENS的數字化。

　　第三是物質利益分配風險。從投資預算、人力編制、考核激勵等各方面，都可能存在傳統業務和新業務的爭奪，背后是不同的利益群體。對策是盡可能在經營好的時候主動變革，用傳統業務的增量來投新業務，并采用差異化的考核，逐步將資源向新業務傾斜配置。

　　第四是就業安全感。企業要積極推動“換腦”，以緩解“換人”引發的對隊伍的沖擊；但換人仍不可避免，必然有些人會因為思想和技能跟不上而被邊緣化，走人。對策是積極建設好內部人才市場、訓戰機制等；妥善處理員工關系，合理付出一些裁員的補償。

　　以上四個因素，是傳統大公司擁抱新業務的內部挑戰和對策考慮。

　　■文化如果深入人心，80%的管理動作都可以取消

　　企業是商業組織，文化這種似乎虛無縹緲的東西，到底對企業的商業成功有什么貢獻？

　　解答是：管理系統包括關系和節點。如果上下、左右、內外、前后等各種關系之間建立相互理解信任，如果每個崗位上的員工都被激發出做好工作的內驅力，80%的管理動作都可以取消，內部交易成本大大降低。

　　這就可以解釋，為什么當華為還是一個小公司的時候，其流程、組織都不健全，但是卻充滿活力，在積極高效地創造商業成功，這就是文化的力量，隊伍的精氣神。

　　文化一旦淪喪，管理就會叢生，成本顯著增加。繁瑣管理，表現為冗長僵化的流程，疊床架屋的組織，幾十個上百個評審點，PPT滿天飛，匯報匯報再匯報就是不決策，決策了一層層選擇性執行、扭曲執行，于是又派生出類別繁多的管控機構……

　　內部管理變得日趨復雜，往往意味著文化出現了問題，相互的信任、發自內心的事業追求在削弱。企業為了彌補信任的缺位，就增加更多的管理動作，而這些管理動作如果設計不當，可能會進一步削弱相互信任，把內驅力、事業心變成考核驅動，沒有激勵就不干活，不監管就違規，責任權力的碎片化……如此陷入惡性循環。

　　文化是能量場，呈同心圓放射狀展開。隨著企業規模增大，文化的邊緣影響力隨距離增加而弱化。無形的文化作用力弱化后，只好靠各種有形的管理機制來強拉維系，管理動作越多，成本越高，效率越低。所謂大企業病，就是這么來的。

　　事業激發事業心。企業愿景落到每個員工，就是讓員工發自內心地認為自己的工作有意義。走進松山湖的制造總部，不由看見一條醒目的標語：你每天都在造世界上最好的手機。這就是工作的意義。受意義驅動的人，才有工匠精神，才能造出精品。

　　用新的眼光審視我們在工業時代產生的管理體系，保留有用的，揚棄過時的。科學技術是第一生產力。技術革命了，人員、組織、社會等各方面從價值訴求到技能提升都在進步，管理也必須與時俱進。步槍時代的戰爭思想無法打贏坦克戰；坦克時代的戰爭思想無法打贏航母戰。